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CQとは何か、文化的能力指数の意味

ロンドンのヒースロー空港などの国際空港で、世界的金融グループ、HSBCのポスターを目にされたことがあるでしょうか。
そこには、一匹のバッタの写真に「アメリカでは害虫、中国ではペット、タイ北部では前菜」というキャプションが添えられています。

バッタ科の定義が定められたのは、200年以上も前のことです。
しかし、文化の違いとは恐ろしいもので、こんな小さな昆虫に関する認識でさえ、国によって異なります。
当然、人間の所作や話し方にまつわる解釈はいっそう複雑で、国よって異なります。
当然、人間の所作や話し方にまつわる解釈はいっそう複雑で、不案内な国で事業を展開する場合、文化的な誤解から協力関係が築けないというケースもあるでしょう。

しかしなかには、異国のわかりにくい習慣を、まるでその国の住人のように、あるいは仲間のごとく正しく解釈し、すっかり真似できる人もいます。

この才能はIQならぬ「CQ(cultural inteligence)と呼ばれています。
日本語の意味は「文化的能力指数」となっています。


日々国籍を超えてコミュニケーションしなければならない職場の場合、CQはきわめて重要な資質であり、またスキルです。
もちろんCQが必要なのは、HSBCのようなグローバル金融グループの行員とその顧客だけではありません。

どこの国にも独自の文化があるように、多くの企業にも固有の社風があります。
新入社員がその企業文化に慣れるまでには数週間かかります。
さらに大企業になれば、対立する派閥があったり、営業部は技術部と言葉も交わさないとか、広報部と顧問弁護士が犬猿の仲といった裏事情があったりします。

それぞれの部課、職種、地域によって、流儀、優先順位、成り立ち、価値観が異なり、これらは外部の人間からはなかなかうかがい知れないため、それが原因でトラの尾を踏んでしまうことがあります。
そのためにも、高いCQが必要なのです。

CQとEQ(心の知能指数)には重なる部分があります。
ただしCQは、EQに含まれない部分もカバーしています。
たとえばEQの高い人は、万人に共通する感情を理解し、同時に個人に特有の要素を把握します。

ところが、CQの高い人は、すべての人、あるいはグループに共通する要素、また個人もしくはグループ要素を把握しているうえ、さらに、これら前者と後者との間に位置づけられる要素―この広い領域は文化的背景に由来している―についても理解できます。

、海外に駐在しているあるアメリカ人マネジャーの話です。
彼は二人のドイツ人技師を含めた設計チームのリーダーを務めた時、そのCQが試されました。
これら二人のドイツ人は他のメンバーが出すアイデアを「不完全である」「使い物にならない」と指摘しては、たびたび却下しました。

このアメリカ人マネジャーはこれを見て、「ドイツ人は攻撃的で、無作法な国民だ」と結論づけました。
しかし、もしこのマネジャーのCQがもう少し高かったならば、このように断定したりすることはなかったでしょう。

そして、自分自身がアイデアとその提案者を同一に見なし、アイデアを過大評価していたこと、またドイツ人技師たちは逆にはっきり区別していることに気づいたことでしょう。
さらに鋭い洞察力があれば、ドイツ人たちの行動が国民性と関係しているのか、それとも技師という職種からなのか、分析したでしょう。

EQに優れたマネジャーならば、アイデアをけなされたメンバーたちの側に立ち、同時にドイツ人技師たちにも感情的にならないように諭しながら別の議論のやり方を模索することでしょう。
また、精神的に傷ついた人がいれば、腹を割って意見交換し、相手を傷つけない方法を探すでしょう。
しかし、技師たちの行動を変える方法を見つけ、またそれが簡単なものかどうかを判断するには、問題の行動がどれくらい属人性によるのか、それとも文化的背景に根ざしたものなのかを見極めなければなりません。


心理学者のダニエル・ゴールマンは、EQを備えた人たちは「性急な判断を下さない。行動する前に考える」と述べていますが、これはCQにも通じるきわめて重要な教訓です。

豊かなCQを備えた人は、他人について判断を下す前に、たとえば数時間から数日、相手を観察します。
もっともCQが低ければ、同じ判断を下すのにも数週間から数ヶ月かかるでしょう。
いずれにしろ、その間、彼らは五感をフルに働かせ、周囲の人たちに共通し、かつ自分には共通しないことを見出します。

異文化圏では、その行動様式をつぶさに観察し、理解できるようになるまで、むやみに相手の行動を予測すべきではありません。
行動様式を見極められれば、ステレオタイプとは異なる的確な推測が可能になります。

社会的に大成功を収めている人ほど、異文化の事情を理解するのに苦労し、またなかなか受け入れてもらえない傾向が見られます。
彼ら彼女らは、自国の習慣や基準をあまり譲ろうとはしないため、異文化にあっては最も異質な存在なのです。

反対に、自国の文化と距離を置いている人ほど、異文化の習慣にほどなく溶け込み、場合によってはその文化固有のボデ・ランゲージまで習得してしまいます。
つまり、彼らは周囲を観察し、努めて順応することに慣れているのです。

CQには先天的な面ももちろんあります。
それでも、ある調査では60カ国2000人のマネジャーを対象に調査し、また多くの人たちに研修を提供したところ、そこそこの洞察力があり、異文化を理解しようという意欲と心構えさえあれば、だれでも合格点をクリアできることがわかりました。

たいていのマネジャーは、複数の部門が協力する仕事に携わり、人事異動、新しい部下、遠隔地への転勤などを何度も経験します。
このようなことも考え合わせると、CQが低いと、マネジャーとして致命傷になりかねません。



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